直击一个现代医院管理“作品”的养成

时间:2016-10-18 23:24:53   |    爱点点艺术绘

  一名管理者与一家机构,有时候真的会撞出“化学反应”。

  现年51岁的王兴鹏与10岁的上海市第一人民医院松江院区,就因为“管理创新”而引人侧目。始建于1864年的上海市第一人民医院,在虹口穿过142年风雨之后,于2006年10月长出一条“分枝”——松江院区,结束上海远郊没有三甲医院的历史。

  上海市第一人民医院松江院区(院内惯称“南院”),位于上海虹桥交通枢纽西南约30公里的新松江路,2012年初迎来新“掌门”——南北两个院区的院长王兴鹏。虽然他是由上海市第十人民医院院长岗位“移植”而来,但因为曾先后担任过该院的医务处处长和副院长,熟悉两个院区的详情,其管理创新跳过常见的“摸底”阶段,而直接行动。

  至今5年不到,一个耐人寻味的现代医院管理“作品”矗立于上海。

  

  改造冲击波

  每一个抵达南院的来客,迈进大门,穿过广场,步入楼内,看到一条长约百米的楼间连廊。过去,该廊道作为院内商业街,销售鲜花和水果等商品,整个空间被嘈杂声和各种气味填满,夏天还有无数只苍蝇时飞时停。“这样不太好。”王兴鹏琢磨改变。

  考虑到南院区别于位居闹市的医疗机构,周边没有商铺,况且国外医疗机构往往设有商业街,新管理班子决定保留院内的商业服务功能,不过,把水果店、理发店、餐厅等迁到负一层。同时,将连廊改造为医院文化长廊,通道两侧墙壁图文并茂展示院史和名医等。

  “现在走进院内,直观感受到医院流淌的百年历史。”一位亲历者告诉健康界。

  

  穿过连廊进入门诊大厅。此处是患者看病就医的首站,清晰的指示牌不可或缺。

  南院自投入使用起,四处就悬挂了指示牌,但颜色不统一、标识不规范。2014年,王兴鹏牵头规范院内视觉系统,把两个院区指示牌的色调统一为淡咖啡,“150多年的医院,要传递出庄重和厚重的感觉”。同时,标识符号也与国际规范接轨,而且中英文双语示意。

  门诊大厅还设有一个其他医院未见的标志物——汇合点。“便于来客们在接踵摩肩的门诊大厅也能尽快碰头。”王兴鹏坦言,这个创意借鉴自澳大利亚墨尔本皇家医院。

  

  按照南院的新就医流程设计,门诊大厅还是患者“三次候诊”的首个候诊区域,接下来的两个区域依次是科室接诊区和诊室门口,由此避免患者挤在某一个空间。正因为如此,此处除了摆放休息座椅,还有咨询服务台、钢琴吧、健康小屋等,给乏味的等候添趣。

  

  患者离开门诊大厅乘电梯去诊室,马上遇见另一个亮点。

  南院几栋楼的电梯内,四周不锈钢面干干净净,唯有一壁挂着一块告示牌,上面写着上海市第一人民医院的简介,全文约400字,分4段:第一段介绍院史,第二段讲两个院区的位置和概况;第三段陈述两个院区的优势专科;第四段为服务理念和追求。“想让患者在短时间内了解医院,他们乘坐电梯的短暂闲暇,显然是个宝贵机会。”王兴鹏解释背后的原委。

  由门诊大厅步入负一层,除了热闹的商业街,还有意想不到的创意。

  商业街的中段,一间房内摆着几台显示器。它们与二层的ICU病房相联,供患者家属定时视频探视病房内的亲朋。

  这个做法的原因在于,以前该院的ICU病房区域,跟国内大多数医院一样,家属守在门外焦急等候,时走时坐,格外嘈杂,而且容易造成院内感染,医护还很难维护秩序——心急如焚的患者家属往往依从性较低。由此,王兴鹏会同其他医院管理者,商榷购买设备设置视频探视室,化解ICU病房区域的无序。

  

  同样位居门诊楼负一层的还有“五脏俱全”的日间医疗部。

  上海市第一人民医院的日间医疗始于2002年。时至2007年,南院拓展空间和服务内容——组建全国首家具备咨询服务区、病房区、独立手术室的“日间手术中心”。

  改进仍在继续。2013年,南院在原来日间手术部的基础上成立日间医疗部。相比前者,最大的区别在于,病房床位增至73张,同时建造独立的日间医疗接待服务区,配置专门的收费窗口和管理者,诊疗流程和医护调派也做出较大调整。

  目前,日间医疗部不仅提供高效率诊疗,还输出温暖。“谢谢你,打扰了。”王兴鹏领着健康界参观日间医疗部当天离开日间化疗室时,轻声跟患者示意。现场有工作人员跟话,这样的服务态度,在日间医疗部属于寻常。

  

  琳琅满目的院内改造项目中,出入院服务中心特别值得一提。

  当患者结束门诊,若需住院治疗,出入院服务中心就派上用场。该中心的场景胜似政府的政务大厅,每个指示牌下方履行一种出入院服务职能。在这里,患者可以一站式完成入院、交费、常规检查、院前教育、出院等事项,除了便捷,更重要的是节省费用。道理很简单,跟过去住院后再接受各种检查不同,现在患者做完检查在家等床位,接到入院通知的次日即可手术治疗。据负责人李萍介绍,出入院服务中心仍在增添新功能。

  事实上,上述内容还只是南院改善患者体验的小行动。

  

  推行“中心化”

  “南院的门诊布局,全部以疾病为中心。”带领健康界参观时,王兴鹏两次提到这个话题。健康界注意到,门诊大厅左侧,摆放着一块斜面的“门诊医技总索引”,最高处约1米,适合老人和小孩查看。上面显示,南院门诊共8个区域,分别用字母A至H标示。

  稍微驻足可以看到,A楼为妇儿中心,设置儿科门急诊、产科、妇科、辅助生殖医学科;B楼为头部疾病区域,集纳眼科、口腔科、耳鼻咽喉-头颈外科;C楼二三层为肿瘤中心,包括肿瘤内科、肿瘤放疗科、肿瘤介入治疗科、肿瘤中医科、肿瘤生物治疗等;D楼二层为消化病中心,设有消化内科、肝胆外科、胃肠外科等;D楼四层为创伤中心,囊括创伤外科、神经外科、手外及整形修复科等。另外,超声医学科、静脉配置中心等设置在E楼,放射科在F楼,核医学科在G楼。相近的楼宇之间均有廊道连接。

  

  王兴鹏解释,之所以如此布局,除了从空间上促进学科建设和多学科会诊,还源于一个朴素想法——便于老百姓看病。因为不少患者受知识局限,未必能准确知晓自己看哪个科室,而门诊中心化布局能消除他们的烦恼,并让他们在一个相对较小的空间内移动。

  上海市第一人民医院高管希望在南院打造四大中心:妇儿中心、肿瘤中心、消化中心和创伤中心。王兴鹏透露了主攻这4个学科的幕后酝酿。两个原因:一是与北院错位发展(北院主攻另外4个学科);二是适合南院坐落区域的民众就医需求,比如,南院周边高达10条高速公路,时常发生轻重不等的车祸,建筑工地也很多,创伤病人多于市内。

  至于看重肿瘤中心的原因,除了有利于松江周边的居民就近看病,无需涌到数十公里外的市内医院,再就是发挥“综合医院诊治肿瘤”的优势——相比肿瘤专科医院,综合医院能够一站式诊治肿瘤和其他疾病。“目前上海的综合医院中,我们的肿瘤中心算是最强。”2013年,南院肿瘤中心斩获国家临床重点专科,更增添了王兴鹏的信心。

  值得强调的是,南院推行中心化,并非停留于空间整合这个浅层。

  透过肿瘤中心的做法即可窥斑见豹,了解他们如何“深入”整合。当初,王兴鹏等医院高管决定重点建设肿瘤学科时,一个问题横亘在脑海:怎么能做出专科医院的水平,同时真正融入综合医院的优势?经过左思右想,他们找到一把解题钥匙——嵌入式。

  具体而言,南院不再独立设置心理门诊,而把医生分成两批,一批去肿瘤中心,另一批去创伤中心。“很多人还记得,当初汶川地震救援期间,心理干预起到至关重要的作用,同样的,民众突然遭遇车祸等创伤,心理干预必不可少。”王兴鹏滔滔不绝阐述想法:“将心比心,谁生了肿瘤都不会开心,此时医院也很有必要派上心理医生。”相同的思路还运用到中医师,他们被分别派往肿瘤中心和妇科开设门诊,给患者提供辅助治疗。

  解决了两个院区的学科互补,高管们又如何管理两个院区呢?王兴鹏与搭档探索出一条独特的多院区管理路径。

  多院区管理鼎新

  上海市第一人民医院北院和南院,同属一个法人,院长由一人担任。

  王兴鹏记得,南院开诊初期(当时王兴鹏担任副院长并分管南院),大部分医生来自北院,每天下班后返城回家,导致当地百姓抱怨:上海市第一人民医院南院白天是三级,晚上连二级都不如。

  这种状况持续几年,改变出现在王兴鹏2012年初调回该院执掌“帅印”。

  熟知南院详情的王兴鹏,接管上海市第一人民医院后,针对两个院区的管理提出6字原则:同质、错位、系统。所谓同质,就是两个院区遵循同样的医疗质量标准;错位,即两个院区侧重不同的重点学科;系统,就是两个院区统一管理,在同一个框架下谋求发展。

  定下了原则,接踵而至的是调整管理架构。

  过去,北院和南院设置相同的行政部门,正职在北院上班,副职在南院上班。这种模式的好处在于,两个院区同一处室的成员隶属于同一个团队,省去管理上的很多时间和资源成本,但弊端也显而易见:南院的副职不能做决策,哪怕遇到紧急情况也要请示北院的正职,而后者长期在北院上班,不了解南院的情况,迟迟不敢拍板,造成行政效率低下。

  当时,两个院区科室主任的设置同样如此,出现的弊端也大抵相同。

  怎么办?

  刚刚执掌上海市第一人民医院的王兴鹏,一边走进一线调研,一边琢磨对策。期间,他坚持一个主张——两个院区的行政部门和临床科室不能各设置一个正职。假若如此,久而久之,容易导致两个院区独立管理,表面上挂同一块牌子,实质上却为两家独立的医院。

  俗话说,办法总比困难多。经过一段时间摸索,王兴鹏等人找到一条折中道路,北院的行政部门不变,南院的行政部门却划分为两类,第一类为核心业务处室,包括医务处、护理部和后勤保障处,因每天均有业务处理而独立设置,与北院的这些处室平行;第二类为非核心业务处室,即上述三个处室之外的职能部门,在南院不单独设置,而集中组建一个党政综合办,派遣10名员工每天在南院上班(包含一名正职),“打包”履行相应职能。

  相比行政架构的调整,南院的临床科室管理架构调整有同有异。

  王兴鹏等人把南院的临床科室分成3类,管理架构也分别设置。

  首先,对于规模很小的科室,如中医科、心理科、针灸科等,如前文所言,在南院不单独设置门诊,医生分散供职于其他科室。因此,两个院区只设一名正主任,南院不再设置副主任。医院要求主任每周必须在南院上班两天,避免过去不了解南院情况的弊端。

  其次,针对骨干科室,设置一名主任,同时在南院设置一名执行主任。前者负责南北两院区该科室的4件大事——学科发展、人才培养、学术交流、科研课题,以及北院的科室日常管理,每周安排一天在南院上班;后者区别于以前的科室副主任,由院长任命,接受院长考核,年底向院长述职,负责南院该科室的日常管理,拥有决定权。

  再次,对于重点学科,如北院的眼科、泌尿外科、耳鼻喉科和心血管科,南院的妇儿中心、肿瘤中心、创伤中心和消化中心,由于秉承错位发展原则,两个院区并未设置相同的科室,自然就不存在分设科室主任的命题。科室设在哪个院区,主任便在哪个院区供职。

  需要说明的是,旨在保证两个院区的医疗同质,王兴鹏强调“南北联动”,举措包括南北两个院区定期召开医疗、护理、后勤保障联席会议,以及南北院区联合查房、联合讨论病例、联合开展学术活动。总之,借助多种渠道保障信息畅通和同质化管理。

  “围绕这件事,死了我好多脑细胞。”王兴鹏打趣。

  “我很少待在办公室,喜欢在一线走动。”面对健康界“这么多创意从哪里来”的提问,王兴鹏脱口而出。显然,这个答案还不足以全面解释。当结束院区参观,他坐下来畅谈的一席话,彻底解开了健康界的迷题。不难看出,种种创新源自他对管理的系统性思考。

  

  寻找管理规律

  现年51岁的王兴鹏,跨出校门后的职业生涯一路坦途,曾为上海地区最年轻的医院科室主任,后来结缘医院管理,至今已有10年正院长经历(先后管理3家医院)。

  而这10年,正好是国内医改风起云涌的时期,耳濡目染的王兴鹏趁势高瞻远瞩。

  当岗位由临床转到管理,王兴鹏的思维同步悄变。“中国的公立医院发展到现在,我们这批医院管理者怎么能把它引领得更好一些?”过去几年,王兴鹏一直沿着这个根源性问题发散思考。他坚信,公立医院管理一定有规律可循,而不是无头的苍蝇。

  “这个普遍规律到底在哪里?”王兴鹏思考问题习惯于寻找源头。

  正因为如此,他认为管理者不能每天被琐碎的事务牵着鼻子忙碌,假如长期处于应付状态,很难做好管理。在他看来,公立医院所谓变得“更好一些”,至少基于两个前提,首先是姓“公”,不断巩固公益性定位;其次是“医院”,理应持续提升诊疗技能,向民众提供更优质的医疗服务。

  得益于上述思维逻辑,至今该院已初步建成现代医院“全质量管理体系”,囊括医院管理和服务的诸多侧面。

  旨在便于理解,王兴鹏将该体系的特点描述为“六梁六柱”。六梁即提升医疗质量要兼顾的范畴——质量链、价值链、服务链、供应链、经济链、信息链;六柱则为改善医疗服务质量的发力点——质量技术系统、人才成长系统、服务流程系统、保障支持系统、内部控制系统、绩效考核系统。“管理者们又给各分支系统赋予N个创新举措。”王兴鹏透露,前文讲述的各种创新,实际上都是“六梁六柱”树上的部分果子。

  援引他的解读,“六柱”包括如下内涵(见下图):

  

  医界有一种说法,医院持续改进医疗质量,无非提高安全性、有效性和及时性。业内人士不难看出,上海市第一人民医院的“六柱”为此找到了现实路径。比如,随着质量技术系统、支持保障系统和内部控制系统的改善,能提高医疗服务的“安全性”(见下图)。

  

  令院内人钦佩的是,王兴鹏的视野除了盯住微观——策划院内改造,聚焦中观——优化多院区管理和构建全质量管理体系,还放眼宏观——促进长三角地区的医院协同。

  2016年5月,国务院通过《长江三角洲城市群发展规划》。王兴鹏意识到,医疗机构的发展是长江三角洲城市群发展的必要拼图,从而借此契机,牵头组织浙江省人民医院、江苏省人民医院、安徽省人民医院等数十家医疗机构,于10月底召开论坛,主题为“长三角洲医院资源共享”。他希望,区域内医疗机构协同创造更优质的医疗服务。

  “作为一名医院管理者,在某一个阶段,如果能给一家医院带来社会认可的改变,我会有一种成就感。这种成就感看上去很虚,实际上很实,是我坚持向前的动力。”健康界询问王兴鹏何以如此热衷医院管理创新,他的回答几乎一字一顿,随后持续10多秒寂静。



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